الأدوات، الإدارة، الثقة... ما هي الركائز الأساسية لتجربة ناجحة للموظف باستخدام أساليب العمل الهجين الجديدة؟
التوازن لا يزال قيد الإنشاء
وفقا لأحدث الأرقام من INSEE، فإن العمل عن بعد يقلق أكثر من واحد من كل خمسة موظفين في القطاع الخاص، حيث أصبح هذا الممارسة الآن طبيعية حول إيقاع هجين يقارب يومين في الأسبوع.
ومع ذلك، لم يحل هذا التركيب المستدام جميع الأسئلة المتعلقة بالموضوع. فكرت العديد من الشركات في العمل الهجين في البداية من حيث الأيام المصرح بها، والميثاق، وقواعد الحضور. كان من الضروري تنظيم العودة إلى المكتب، وتثبيت الاتفاقيات، والتفاوض بين استقلالية الموظفين واحتياجات التنسيق. لكن، بمجرد تأسيس هذا الإطار، ظهرت صعوبة أخرى: كيف نضمن تجربة عمل متسقة عندما لا يشارك الموظفون بشكل دائم نفس الأماكن أو نفس الساعات أو نفس ظروف الوصول إلى الموارد؟
بعيدا عن عدد أيام العمل عن بعد، هناك سؤال لفهم ما يختبره الموظف عندما ينتقل من مكتب مشترك إلى منزله، ومن اجتماع مؤتمر فيديو إلى وقت تركيز، ومن الوصول السلبي إلى أدواته إلى حادثة حظر.
وفي هذا الاستمرارية يتم تجسيد تجربة الموظف.
التفاصيل العادية لتجربة الهجين
في النموذج الهجين، يمكن أن "ينقلب" يوم العمل لأسباب تبدو تافهة، مثل جهاز كمبيوتر لا يتصل بشبكة VPN، أو اجتماع لا يستطيع فيه الموظفون عن بعد سماع تبادلات داخل الغرف، أو مدير يخلط بين التوفر الرقمي والتوفر الفعلي.
مواقف ليست مجرد مسألة تنظيم عملي، وتسبب التعب والمهيجات وأحيانا حتى الشعور بالعزلة. يدعونا العمل الهجين إلى إعادة التفكير في عدة أبعاد إدارية، بما في ذلك التعاون بين الموظفين، ومشاركة المهام، وصيغ التبادل، والوقت غير الرسمي.
لذا فإن الموضوع هو تقاطع بين ثلاثة مواد: الموارد البشرية، العقارات، وتقنية المعلومات.
وهذا ما يجعل التحول الرقمي للموارد البشرية أكثر تعقيدا من مجرد نشر أدوات تعاونية. يمكن لمنصات التواصل، والمساحات المشتركة، وحلول حجز المكاتب أن تجعل الحياة اليومية أسهل، لكنها ليست كافية عندما تبقى قواعد الاستخدام غير واضحة، أو يعيد المديرون ردود الفعل وجها لوجه عن بعد، أو عندما لا يواكب دعم تكنولوجيا المعلومات مستوى المتطلبات التي تخلقها هذه الطرق الجديدة للعمل.
الثقة كبنية تحتية إدارية
الإدارة الهجينة مبنية على مفارقة. يمنح الموظفين مزيدا من الاستقلالية، لكنه يتطلب وضوحا أكبر من المنظمة. عندما يكون الجميع حاضرين في نفس المكان، يتم جزء من التنسيق من خلال الملاحظة، والتعديل غير الرسمي، والتوفر الفوري. من بعيد، تضعف هذه الآليات، وما لم يوضح بشكل صريح يجب أن يصبح كذلك بالضرورة.
لذا، الثقة ليست عن "التخلي" دون وضع إطار عمل. بل على العكس، يتضمن توضيح الأهداف، والأولويات، واللحظات الجماعية، وأوقات الاستجابة المتوقعة، والمواضيع التي تتطلب اجتماعا، وتلك التي يمكن التعامل معها بشكل غير متزامن.
يذكر تقرير أناكت-أبيك حول العمل عن بعد الإدارة بالثقة، والإدارة بالنتائج، وإعادة تكوين مساحات العمل حيث تم فتح جميع المشاريع من خلال التهجين.
بالنسبة لوظائف الموارد البشرية، يتطلب هذا التطور دعما أكثر تفصيلا من المديرين. ليس كافيا تذكيرهم بضرورة الحفاظ على الرابط، بل يجب أن نساعدهم على تطوير طقوسهم، وتحديد الإشارات الضعيفة، وتجنب الإفراط الرقمي في الاستقطاب والحفاظ على أوقات التغذية الراجعة. شركة SQORUS، وهي شركة استشارية متخصصة في تحويل وظائف الموارد البشرية والمالية وتقنية المعلومات، تعمل بدقة على هذه المشاريع الهيكلية مع الشركات المتوسطة والكبيرة في نفس الوقت. في هذا النوع من الأسلوب، يكمن التحدي في جعل الممارسات الإدارية متوافقة مع منظمة أقل وضوحا.
يجب على المكتب أن يجد نية
لم يختف المكتب، لكن دوره قد تغير.
بمجرد أن يتمكن الموظفون من أداء جزء من مهامهم عن بعد، ويصبح القدوم إلى الموقع لا يعود بنفس المعنى كما كان من قبل، يجب أن يستعيد التواجد فائدة واضحة (التعاون، دمج موظف جديد، التحكيم، الإنشاء، الإرسال، التعامل مع المواضيع الحساسة، إلخ).
في هذا السياق، ينظر أحيانا إلى المكتب المرن كاستجابة عقارية أو حتى ميزانية، لكن، إذا لم يتم التفكير فيها بشكل جيد، غالبا ما يكون مرادفا للمزعج. عدم معرفة مكان الجلوس، وعدم إيجاد مكان هادئ، والحضور إلى المكتب لقضاء اليوم في مؤتمر فيديو، كلها مواقف تضر بتجربة الموظف بدلا من تقويتها.
لذلك يجب ربط المساحات بالاستخدامات. عملت SQORUS على اتجاهات مكان العمل، مع تسليط الضوء على بيئات متكيفة لتلبية احتياجات مختلفة، من التركيز إلى التنفس بين الاجتماعات. يعتمد هذا النهج على فكرة بسيطة: في النموذج الهجين، يصبح المكتب أداة تنظيمية، بشرط أن يتم تولي دوره.
دعم تكنولوجيا المعلومات، رابط سري في الحياة اليومية
لا يزال هناك بعد أقل تعليقا لكنه حاسم: المساعدة الحاسوبية. في البيئة "الكلاسيكية"، يتم أحيانا حل الحادث بزيارة المكتب المجاور، أو تبادل الدعم أو تدخل فني في الموقع. من بعيد، نفس الصعوبة يمكن أن تعيق صباح كامل من العمل. بالنسبة للموظف، فإن كل مشكلة قد تكون مرادفة لمقاطعة الأعمال.
هنا يأتي دور أداة التحكم عن بعد بشكل أكثر استراتيجية مما يبدو. على سبيل المثال، يتيح EasyRemote من Septeo إمكانية التحكم في محطة عمل عن بعد دون تثبيت مسبق لوكيل، أو توفير وصول دائم إلى محطات العمل المتكررة، حسب احتياجات الدعم، عبر الكود أو الاتصالات المباشرة، ومع وظائف مصممة فعلا للمساعدة عن بعد.
في النموذج الهجين، هذه القدرة على الاستجابة مباشرة لتجربة الموظف. الموظف المعزول الذي يواجه مشكلة في الوصول أو التكوين أو البرمجيات لا ينبغي أن يشعر أن العمل عن بعد يجعله أقل دعما. يصبح دعم تكنولوجيا المعلومات بعد ذلك عنصرا من استمرارية الإدارة بقدر ما يكون خدمة تقنية.
الاتساق فوق كل شيء
كقاعدة عامة، تصبح طريقة العمل الجديدة هشة عندما لا تستجيب الأنظمة لبعضها البعض.
لذلك، تبنى تجربة الموظف الهجين كنظام، حيث يحمل الموارد البشرية الإطار، ومديرون يجلبون الثقة إلى الحياة، وتقنية المعلومات التي تضمن الوصول إلى الأدوات والمساحات التي تعطي سببا للعمل وجها لوجه. لا يمكن لأي من هذه الأعمدة أن تكون كافية بمفردها. نطقها أهم من "تعقيدهم" الخاص.
وهنا بلا شك يكمن نضج المنظمات. يقاس العمل الهجين بقدرة الموظفين على العمل دون احتكاك غير ضروري، والتعاون دون تحميل زائد، والدعم حتى عن بعد، وإيجاد الدعم الجماعي عندما يجلب العمل وجها لوجه قيمة حقيقية. التحدي الأساسي هو منع التناوب بين المكاتب والعمل عن بعد من أن يتحول إلى سلسلة من الانقطاعات.
