Ferramentas, gestão, confiança... Quais são os pilares de uma experiência bem sucedida para os trabalhadores com os novos métodos de trabalho híbridos?
Um equilíbrio ainda em construção
De acordo com os últimos dados do INSEE, mais de um em cada cinco trabalhadores do sector privado trabalha em regime de teletrabalho, sendo que a prática está agora normalizada em torno de um padrão híbrido de trabalho remoto dois dias por semana.
No entanto, esta tendência a longo prazo não resolveu todas as questões sobre o assunto. Inicialmente, muitas empresas pensaram no trabalho híbrido em termos de dias autorizados, cartas e regras de assiduidade. Era necessário organizar o regresso ao escritório, estabilizar os acordos e encontrar um equilíbrio entre a autonomia dos trabalhadores e a necessidade de coordenação. Mas, uma vez estabelecido este quadro, surgiu outra dificuldade: como garantir uma experiência de trabalho coerente quando os trabalhadores já não partilham permanentemente as mesmas instalações, os mesmos horários de trabalho ou as mesmas condições de acesso aos recursos?
Para além do número de dias de teletrabalho, o objetivo é compreender o que o trabalhador sente quando passa de um escritório partilhado para a sua casa, de uma reunião por videoconferência para um período de concentração, de um acesso sem problemas às suas ferramentas para um incidente de bloqueio.
É nesta continuidade que se desenrola a experiência do trabalhador.
Os pormenores normais da experiência híbrida
Num modelo híbrido, um dia de trabalho pode ser "virado do avesso" por razões aparentemente triviais, como um computador que não se liga à VPN, uma reunião em que os colaboradores remotos não conseguem ouvir as discussões na sala ou um gestor que confunde disponibilidade digital com disponibilidade real.
Estas situações não são apenas uma questão de organização prática, mas podem provocar cansaço, irritação e, por vezes, até um sentimento de isolamento. O trabalho híbrido exige que se repensem vários aspectos da gestão, incluindo a cooperação entre trabalhadores, a partilha de tarefas, os formatos de intercâmbio e o tempo informal.
O assunto está, portanto, na intersecção de três áreas: RH, imobiliário e TI.
É isto que torna a transformação digital dos RH mais complexa do que a simples implementação de ferramentas de colaboração. As plataformas de comunicação, os espaços partilhados e as soluções de reserva de escritórios podem facilitar o dia a dia, mas não são suficientes se as regras de utilização não forem claras, se os gestores reproduzirem os reflexos do trabalho presencial à distância ou se o apoio informático não acompanhar o nível de exigência criado por estas novas formas de trabalho.
A confiança como infraestrutura de gestão
A gestão híbrida assenta num paradoxo. Dá maior autonomia aos trabalhadores, mas exige maior clareza por parte da organização. Quando todos estão no mesmo sítio, uma parte da coordenação é conseguida através da observação, do ajustamento informal e da disponibilidade imediata. À distância, estes mecanismos são enfraquecidos, e o que não foi explicitado tem necessariamente de o ser.
Assim, a confiança não significa "deixar andar" sem estabelecer um enquadramento. Pelo contrário, significa clarificar objectivos, prioridades, momentos colectivos, tempos de resposta esperados, assuntos que requerem uma reunião e aqueles que podem ser tratados de forma assíncrona.
O relatório da Anact-Apec sobre o teletrabalho menciona a gestão por confiança, a gestão por resultados e a reconfiguração dos espaços de trabalho como alguns dos domínios abertos pela hibridação.
No que respeita às funções de RH, esta evolução exige naturalmente um acompanhamento mais pormenorizado dos gestores. Não basta recordar-lhes que devem manter a ligação; é preciso ajudá-los a desenvolver os seus rituais, a detetar os sinais fracos, a evitar o excesso de solicitações digitais e a manter o tempo para o feedback. A SQORUS, uma empresa de consultoria especializada na transformação das funções de RH, Finanças e TI, está envolvida precisamente nestes projectos de estruturação com PME e grandes empresas. Neste tipo de abordagem, o desafio consiste em tornar as práticas de gestão compatíveis com uma organização menos visível.
O escritório precisa de redescobrir o seu objetivo
O escritório não desapareceu, mas o seu papel mudou.
Agora que os assalariados podem realizar uma parte das suas tarefas à distância, a presença no escritório já não tem o mesmo significado que antes, pelo que a presença deve reencontrar um objetivo claro (cooperar, integrar um novo assalariado, arbitrar, criar, transmitir, tratar de questões sensíveis, etc.).
Neste contexto, o escritório flexível foi por vezes visto como uma solução imobiliária ou mesmo orçamental, mas quando mal concebido, é mais frequentemente sinónimo de irritação. Não saber onde se instalar, não encontrar um espaço tranquilo, chegar ao escritório para passar o dia a fazer videoconferências - são situações que prejudicam a experiência do trabalhador em vez de a melhorar.
Por conseguinte, os espaços devem estar ligados às utilizações. A SQORUS trabalhou em particular sobre as tendências do local de trabalho, destacando ambientes adaptados a diferentes necessidades, desde a concentração à respiração entre duas reuniões. Esta abordagem está ligada a uma ideia simples: num modelo híbrido, o escritório torna-se uma ferramenta organizacional, desde que o seu papel seja assumido.
O apoio informático, um elo discreto no quotidiano
Há ainda uma dimensão menos falada mas decisiva: o apoio informático. Num ambiente "tradicional", um incidente pode por vezes ser resolvido por uma visita ao escritório ao lado, uma troca de impressões com o apoio ou a intervenção de um técnico no local. À distância, o mesmo problema pode bloquear uma manhã inteira de trabalho. Para o empregado, cada problema é, portanto, potencialmente sinónimo de uma interrupção da atividade.
É aqui que uma ferramenta de controlo remoto assume um papel mais estratégico do que parece. O EasyRemote da Septeo, por exemplo, permite assumir o controlo de um posto de trabalho à distância sem instalar previamente um agente, ou dar acesso permanente a postos de trabalho recorrentes, em função das necessidades de apoio, através de código ou de ligações diretas, e com funcionalidades verdadeiramente concebidas para a assistência à distância.
Num modelo híbrido, esta capacidade de intervenção rápida contribui diretamente para a experiência do trabalhador. Um trabalhador isolado confrontado com um problema de acesso, de configuração ou de software não deve ter a sensação de que o facto de estar em teletrabalho o torna menos apoiado. O apoio informático torna-se assim um elemento de continuidade da gestão, tanto quanto um serviço técnico.
A coerência acima de tudo
Regra geral, uma nova forma de trabalhar é prejudicada quando os sistemas não funcionam em conjunto.
A experiência híbrida do trabalhador é, por conseguinte, construída como um sistema, com os RH a fornecerem o enquadramento, os gestores a criarem confiança, as TI a garantirem o acesso às ferramentas e aos espaços que justificam o ambiente presencial. Nenhum destes pilares é suficiente por si só. De facto, a forma como trabalham em conjunto é mais importante do que a sua "sofisticação" individual.
E é aqui que reside, sem dúvida, a maturidade das organizações. O trabalho híbrido mede-se pela capacidade de os empregados trabalharem sem fricções desnecessárias, cooperarem sem sobrecarga, serem apoiados mesmo à distância e redescobrirem um sentido de comunidade quando o trabalho presencial proporciona um valor real. Acima de tudo, o desafio consiste em garantir que a alternância entre o escritório e o teletrabalho não se torne numa série de perturbações.
